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Nur jedes vierte Unternehmen hat klar kommunizierte Nachhaltigkeitsstrategie, obwohl sich Arbeitnehmer und Vorstände in der Bewertung der Dringlichkeit einig sind

? Lediglich 15% der Vorstände setzen für zusätzliche Wertschöpfung auf Nachhaltigkeit

? Deutscher Führungsnachwuchs hat weniger Erfahrung bei Nachhaltigkeitsthemen als internationale Konkurrenz

Der Klimawandel bleibt vielfach noch ohne echte Konsequenz für die Geschäftsmodelle deutscher Unternehmen: Trotz Pandemie und jüngster Umweltkatastrophen sieht der überwiegende Teil der deutschen Vorstände und Führungskräfte Nachhaltigkeit immer noch vorrangig als Reputationsrisiko an, das es zu managen gilt, nicht aber als Hebel zur Wertschöpfung, der Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnet, profitabel zu wachsen. Das geht aus einer internationalen Umfrage der Personalberatung Russell Reynolds Associates hervor.

46% der befragten deutschen Vorstände geben an, dass Nachhaltigkeitsmaßnahmen aus Marketingerwägungen getroffen werden. Damit ist das Ziel verbunden, als gesellschaftlich verantwortlich angesehen zu werden und sich über ein Nachhaltigkeitsimage vom Wettbewerb abzusetzen. Nur 15% sagen, dass zusätzliche Wertschöpfung die treibende Kraft ihrer Nachhaltigkeitsstrategie ist.

Die Studie belegt, dass lediglich jeder vierte befragte Vorstand in Deutschland selbst der Auffassung ist, dass sein Unternehmen über eine Nachhaltigkeitsstrategie verfügt, die klar kommuniziert und umgesetzt wird. Und weniger als jeder Dritte (31%) ist der Meinung, dass sich ihr CEO persönlich für die Förderung der Nachhaltigkeit einsetzt.

Im internationalen Vergleich fällt zudem auf, dass in Deutschland gerade jüngere Führungskräfte vergleichsweise wenig mit Nachhaltigkeitsthemen beschäftigt sind. So hatten in den vergangenen drei Jahren nur 26% der deutschen Nachwuchsführungskräfte drei oder mehr Aufgaben mit Nachhaltigkeitsbezug – gegenüber 40% ihrer Altersgruppe im weltweiten Vergleich.

„Fast alle Führungskräfte, mit denen wir sprachen, wollen zum Aufbau einer besseren Welt beitragen. Doch während sie sich verpflichten, ihre Betriebe und Produkte umweltfreundlicher zu machen, wissen viele nicht, wie sie ihren guten Willen in konkrete und nicht nur für das Image wirksame Maßnahmen umsetzen sollen,” sagt Max von der Planitz, Berater bei Russell Reynolds Associates. „Den Umbau zu nachhaltigem Wirtschaften, das lässt sich aus unserer Studie ableiten, sehen gerade Führungskräfte in Deutschland als eine der größten Aufgaben der nächsten zehn Jahre, auf die sich aber viele nicht ausreichend vorbereitet fühlen. Schliesslich muss für diesen Umbau häufig nicht weniger als ein neues Geschäftsmodell entwickelt werden - mit dem entsprechenden Risiko.“

Dabei stimmen Management und Arbeitnehmer in Deutschland laut der Studie im Vergleich zum Ausland auffällig stark darin überein, dass Klimawandel und Umweltzerstörung die größten Bedrohungen für die Gesellschaft darstellen. Einigkeit herrscht auch in der Einschätzung, dass Pandemie und Fachkräftemangel die wichtigsten den Arbeitsplatz betreffenden Themen sind.

„Es erscheint auf den ersten Blick paradox: In den elf von uns untersuchten Märkten sind sich deutsche Arbeitnehmer und Vorstände am ehesten einig über die kritischen Themen, was eigentlich die Anpassung der Geschäftsmodelle erleichtern sollte“, sagt Max von der Planitz. „Das Geschäftsmodell Nachhaltigkeit ist heute unumgänglich. Wer Nachhaltigkeit mit guter Begründung zum Topthema macht, setzt auf Themen, die deutschen Belegschaften, aber auch zunehmend den Investoren am Herzen liegen.“

Für die Studie hatte die Personalberatung 9.500 Vorstände, Nachwuchsführungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in elf Ländern (Kanada, USA, UK, Frankreich, Spanien, Deutschland, Australien, China, Brasilien, Indien und Mexiko) befragt und auf diese Weise ermittelt, welche Einschätzungen zur Bedeutung, zum Reifegrad und der Umsetzungsfähigkeit von Nachhaltigkeitsstrategien vorherrschen. In Deutschland wurden 658 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Nachwuchsführungskräfte sowie 89 Vorstände befragt.

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