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31.01.2009 12:33
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Motivation und Mitarbeiterbindung - was Weltwirtschaftskrise und Gallup-Studie lehren
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87 % der deutschen Beschäftigten sind kaum oder gar nicht an ihre Firma gebunden. 20 % davon haben innerlich gekündigt. Nur 13 % fühlen sich ihrer Firma innerlich verpflichtet und arbeiten engagiert und hoch motiviert. Soweit die jetzt veröffentlichten Erkenntnisse aus der jährlich durchgeführten, weltweiten Gallup-Umfrage zu Engagement und Motivation deutscher Arbeitnehmer.
Auf der Suche nach den Ursachen der Lage wird das Gallup-Institut in seiner Studie bei den Führungskräften fündig. Die Mitarbeiter beklagen sich über mangelnde bis gar keine Anerkennung und über nahezu völliges Desinteresse an ihren Meinungen seitens der Chefs.
Was bringt Chefs dazu, Mitarbeitern Anerkennung und Interesse vorzuenthalten und damit gegenüber Mitarbeitern illoyal zu sein? Warum nehmen sie in Kauf, dass die geringe Mitarbeiterbindung und Motivation beispielsweise in einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern Kosten in Höhe von 485.000 € verursacht, überwiegend durch Fehltage, die bei wenig gebundenen Mitarbeitern deutlich höher liegen als bei den wenigen 13 % stark motivierten Arbeitnehmern?
Drei Erkenntnisse sind möglich:
1. Führungskräfte agieren unter so hohem ökonomischem Druck, dass für sie Mitarbeiter nur als Ressource und Manövriermasse in den Blick kommen. Sofern Mitarbeiter eigene Interessen, Meinungen und Anerkennungsbedürfnisse signalisieren, stören sie nur die höchstmögliche Effizienz des Führens. Das wäre allerdings echte Führungsblindheit und damit Inkompetenz. Denn gerade Krisen und kritische Situationen lassen sich sehr gut mit Mitarbeitern bewältigen, die kooperativ, kommunikativ und solidarisch gegenüber der Firma sind. Und das sind Mitarbeiter nur bei fairem Umgang und Respekt.
2. Die Chefs sind zwischen ökonomischen Anforderungen und Ansprüchen moderner Personalführung so hin und her gerissen, dass sie dieses Dilemma nicht auszubalancieren in der Lage sind. Dann fehlt es ihnen an Führungskompetenz, mit Zielkonflikten angemessen umzugehen und sie lösen ihr Dilemma einseitig auf Kosten der Mitarbeiter. Solche Chefs müssen entweder durch bessere ersetzt oder zu besseren Dilemma-Managern fortgebildet werden.
3. Zwischen Führungsebene und Mitarbeiterschaft ist große Nüchternheit eingekehrt. Beide Seiten glauben erfahren zu haben, dass es nur um’s Geld bzw. um die Rendite geht, wenn’s hart auf hart kommt. Und zwar auf beiden Seiten. Ziele über ökonomisches Denken hinaus gelten als Ladenhüter, Nebelkerzen oder Schikanen des eigentlichen Geschäfts. Mit dieser Mentalität wird aber weder ein Unternehmen noch eine Führungskraft noch ein Mitarbeiter jemals wirklich erfolgreich sein können, wenn unter Erfolg ein dauerhafter Erfolg mit eigenen Fähigkeiten verstanden wird. Denn wie die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise weltweit lehrt, ist auch das Geschäfts- und Geldmachen von Kooperation, Vertrauen und ethischer Verlässlichkeit abhängig. Wer das nicht wahrhaben will, wird lange durch Krise lernen müssen. Andere können Fairnesskompetenz erwerben. Denn Fairness ist der Schlüssel zu Kooperation und Vertrauen. Die Bereitschaft, Fairnesskompetenz zu erwerben und zu praktizieren, wird wachsen. Doch es wird dauern, ehe alle begriffen haben, was die Weltwirtschaftskrise wirklich lehrt.
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22.01.2009 10:24
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Fairplay für US-Präsident Barack Obama zentraler Wert
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"Unsere Herausforderungen mögen neue sein. Und auch die Instrumente, mit denen wir ihnen begegnen, mögen neu sein. Aber die Werte, von denen unser Erfolg abhängt - harte Arbeit und Ehrlichkeit, Mut und Fairplay, Toleranz und Neugier, Loyalität und Patriotismus -, diese Werte sind alt. Diese Dinge sind wahrhaftig."
So weit eine Passage aus der Antrittsrede des US-Präsidenten Barack Obama am 20.1.2009.
Nicht von ungefähr stellt Obama Fairplay heraus. Fairplay ist für die Gründerväter und -mütter der USA ein zentraler Wert, der den gleichen Zugang zu Chancen, gesellschaftlicher Teilhabe und damit zur Übereinkunft über soziale Gerechtigkeit ermöglicht. Fairplay ist für Obama ein Erfolgsfaktor und Erfolg ist fairplayabhängig.
Nicht von ungefähr bindet Obama in seiner wohlüberlegten Rede Mut und Fairplay zusammen. Ohne Courage ist Fairplay weder durchzusetzen noch durchzuhalten. Wer unfaire Spieler einschränken, verhindern, aus dem Spie weisen will, braucht Mut. Nur mit Mut kann Fairplay geschützt werden. Und nur Mutige werden dann, wenn es darauf ankommt, für Fairplay eintreten, auch wenn es zum eigenen Nachteil ist.
Diese Mutigen zu würdigen, anzuerkennen und sich zum Vorbild zu nehmen, ist wiederum fair. Denn sie braucht es, wo Fairness praktiziert und gegen unfaire Akteure und Strukturen aufrecht erhalten und entfaltet wird.
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20.01.2009 10:31
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Sport kann doch Vorbild für Fairness sein
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Ein Fussballspieler des niederländischen Fußballclubs Ajax Amsterdam lag bei einem Spiel dieser Tage verletzt auf dem Boden. Ein gegnerischer Spieler spielte den Ball ins Aus, damit der verletzte Spieler behandelt werden konnte. Nach dem Wiederanpfiff wollte ein Spieler von Ajax Amsterdam den Ball fairerweise an die gegnerische Mannschaft zurückgeben. Doch er spielte er den Ball so gut, dass es beim Gegner ins Tor traf.
Alle Spieler schauten sehr verwundert, was da geschehen war. Der Schiedsrichter hat logischerweise das Tor anerkannt. Nach dem Anpfiff jedoch standen die Spieler von Ajax Amsterdam regungslos auf dem Platz, um dem Gegner die Gelegenheit zu geben, das Ausgleichstor zu schießen, was auch geschah.
Das ist Fairness: Den eigenen Vorteil nicht ausnutzen, wenn er nicht erspielt wurde, sondern nur im Nachteil des Gegners jenseits des regulären Spiels besteht. Faire Akteure achten auf Chancengleichheit in der Konkurrenz, denn nur dann ist ein Sieg auch ein Sieg.
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05.01.2009 12:58
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Fairness, Vertrauen und die Weltwirtschaftskrise
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Dass das Vertrauen in der Wirtschaft fehle, heißt es in den Analysen der Weltwirtschaftskrise. Nicht einmal die Banken würden einander vertrauen und sich deshalb kein Geld ausleihen, also Kredite einräumen. Nun bedeutet Kredit ja gerade das: Vertrauensvorschuss geben. Nicht blind, sondern meistens kontrolliert, z.B. durch Angabe von Sicherheiten. Mit dem Fazit, es fehle an Vertrauen, ist also in der Analyse nicht viel gewonnen.
Von Vertrauen zu sprechen, wo bislang Leichtsinn im Spiel war – etwas bei der Vergabe von Hauskrediten in den USA oder bei Kreditlinien zur fremdfinanzierten Übernahme von Unternehmen – ist ein analytischer Missgriff. Diese Art des Kredithandels hatte wenig mit Vertrauen, jedoch viel mit Maßlosigkeit, unprofessionellem Risikomanagement und Leichtgläubigkeit zu tun. So wie etwa Menschen leichtsinnig bei Haustürgeschäften agieren, ohne sich über die Seriosität der Verkäufer, die Qualität des Angebots und ein Angebotsvergleich zu orientieren.
Nein, es ist nicht das Vertrauen, das fehlt oder das missbraucht wurde. Vielmehr ist es die Fairness, die permanent verletzt wurde, was aber niemand oder nur wenige interessierte. Denn bei vielen der nun in der Kritik stehenden Geschäftsprozesse haben häufig zwei Partner (Banken, Unternehmen, Fonds) einen Deal auf Kosten eines Dritten (Unternehmens, Mitarbeiterschaft, Staat) gemacht. Diese gravierende Fairnessverletzung rächt sich nun weltweit: Alle zahlen einen Preis für gravierende Fairnessverletzungen bei weltweiten Deals und Geschäften. Die wohlhabenden und reichen Menschen und Gesellschaften zahlen prozentual einen höheren Preis; die mittleren und ärmeren Schichten und Gesellschaften einen höheren Preis nach den absoluten Zahlen.
Für die Zukunft heißt das:
Nur wenn es gelingt, Fairness für alle Beteiligten und Betroffenen zu realisieren, durchzuhalten und transparent zu gestalten, kann es zu einem neuen Vertrauensklima kommen. Versuchen jetzt selbst in der Krise die einen auf Kosten anderer (z.B. auch der Steuerzahler) Vorteile zu gewinnen, ist der Grundstein für die nächste Krise schon wieder gelegt. Vertrauen beginnt mit Fairness. Was jetzt umzusetzen ist.
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