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87 % der deutschen Beschäftigten sind kaum oder gar nicht an ihre Firma gebunden. 20 % davon haben innerlich gekündigt. Nur 13 % fühlen sich ihrer Firma innerlich verpflichtet und arbeiten engagiert und hoch motiviert. Soweit die jetzt veröffentlichten Erkenntnisse aus der jährlich durchgeführten, weltweiten Gallup-Umfrage zu Engagement und Motivation deutscher Arbeitnehmer.
Auf der Suche nach den Ursachen der Lage wird das Gallup-Institut in seiner Studie bei den Führungskräften fündig. Die Mitarbeiter beklagen sich über mangelnde bis gar keine Anerkennung und über nahezu völliges Desinteresse an ihren Meinungen seitens der Chefs.
Was bringt Chefs dazu, Mitarbeitern Anerkennung und Interesse vorzuenthalten und damit gegenüber Mitarbeitern illoyal zu sein? Warum nehmen sie in Kauf, dass die geringe Mitarbeiterbindung und Motivation beispielsweise in einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern Kosten in Höhe von 485.000 € verursacht, überwiegend durch Fehltage, die bei wenig gebundenen Mitarbeitern deutlich höher liegen als bei den wenigen 13 % stark motivierten Arbeitnehmern?
Drei Erkenntnisse sind möglich:
1. Führungskräfte agieren unter so hohem ökonomischem Druck, dass für sie Mitarbeiter nur als Ressource und Manövriermasse in den Blick kommen. Sofern Mitarbeiter eigene Interessen, Meinungen und Anerkennungsbedürfnisse signalisieren, stören sie nur die höchstmögliche Effizienz des Führens. Das wäre allerdings echte Führungsblindheit und damit Inkompetenz. Denn gerade Krisen und kritische Situationen lassen sich sehr gut mit Mitarbeitern bewältigen, die kooperativ, kommunikativ und solidarisch gegenüber der Firma sind. Und das sind Mitarbeiter nur bei fairem Umgang und Respekt.
2. Die Chefs sind zwischen ökonomischen Anforderungen und Ansprüchen moderner Personalführung so hin und her gerissen, dass sie dieses Dilemma nicht auszubalancieren in der Lage sind. Dann fehlt es ihnen an Führungskompetenz, mit Zielkonflikten angemessen umzugehen und sie lösen ihr Dilemma einseitig auf Kosten der Mitarbeiter. Solche Chefs müssen entweder durch bessere ersetzt oder zu besseren Dilemma-Managern fortgebildet werden.
3. Zwischen Führungsebene und Mitarbeiterschaft ist große Nüchternheit eingekehrt. Beide Seiten glauben erfahren zu haben, dass es nur um’s Geld bzw. um die Rendite geht, wenn’s hart auf hart kommt. Und zwar auf beiden Seiten. Ziele über ökonomisches Denken hinaus gelten als Ladenhüter, Nebelkerzen oder Schikanen des eigentlichen Geschäfts. Mit dieser Mentalität wird aber weder ein Unternehmen noch eine Führungskraft noch ein Mitarbeiter jemals wirklich erfolgreich sein können, wenn unter Erfolg ein dauerhafter Erfolg mit eigenen Fähigkeiten verstanden wird. Denn wie die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise weltweit lehrt, ist auch das Geschäfts- und Geldmachen von Kooperation, Vertrauen und ethischer Verlässlichkeit abhängig. Wer das nicht wahrhaben will, wird lange durch Krise lernen müssen. Andere können Fairnesskompetenz erwerben. Denn Fairness ist der Schlüssel zu Kooperation und Vertrauen. Die Bereitschaft, Fairnesskompetenz zu erwerben und zu praktizieren, wird wachsen. Doch es wird dauern, ehe alle begriffen haben, was die Weltwirtschaftskrise wirklich lehrt.
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